lauantai, 19. marraskuu 2016

Resepti yhtenäiseen virtuaalitiimiin

Ylimmän johdon tuki ja avoimuus ovat ensisijaisen tärkeitä, jotta syntyisi luottamusta herättävä ilmapiiri ja tiimi menestyisi. Menestyäkseen virtuaalijohtajan on rakennettava suhteita ja luottamusta huomattavasti nopeammin kuin kasvokkain tapahtuvassa työskentelyssä. Informaatioteknologian käyttö haastaa johtajat toimimaan vastaanottavaisesti johtamansa ryhmän jäsenten kanssa.

Työyhteisön sosiaalisen tuen muotoja ovat mm.:

  • Henkinen tuki
  • Arvostus
  • Välittäminen
  • Luottamus
  • Kuuntelu 
  • Palautteen, neuvojen ja ohjeiden antaminen.

Sosiaalinen tuki kertoo työntekijälle siitä, että yhteisön muut jäsenet pitävät häntä yhteisön tärkeänä jäsenenä, ja että he arvostavat hänen työsuoritustaan. Hyvin toimiva työyhteisö tukee jäseniään informatiivisesti ja emotionaalisesti. (Ellis & Miller ym., 1)

Suomalaisissa työyhteisöissä 75 % työntekijöistä koki saavansa tukea ja apua työtovereiltaan erittäin tai melko paljon. Pienissä työyhteisöissä tukea ja apua saatiin enemmän kuin isoissa. Hieman yli puolet (55  %) koki saavansa esimieheltä  tukea erittäin tai melko paljon. Riittävästi palautetta esimieheltä sai 68 %. (Piirainen, Elo ym., 2)

Eli kaikki lähtee jälleen kommunikaatiosta. Sujuvan kommunikaation ja yhteisten tapaamisten kautta johtaja luo työyhteisöön luottamusta herättävän ilmapiirin jossa jäsenet uskovat toisiinsa ja kommunikoivat mielellään keskenään.

 

Esimies tiimihengen luojana

132132132132132.jpg

Myönteinen tulos syntyy silloin, kun työyhteisön jäsenet tuntevat  kuuluvansa yhteen ja ”puhaltavansa samaan hiileen”. Virtuaalityössä on varsin tärkeää se, millainen ilmapiiri työnteossa vallitsee. Positiivinen ilmapiiri heijastuu empaattisuuteen ja toisten kuuntelemiseen. Yhteenkuulumattomuuden tunne heikentää viestintää ja tiimikoheesiota, työntekijöiden moraalia, organisaatioon sitoutumista ja tiimin koheesiota.

Esimies voi esimerkiksi mennä tapaamaan työntekijää ja tiedustella työn etenemistä. Vierailu työntekijän luona kertoo etäällä olevalle työntekijälle, että hänen tekemisistään ollaan kiinnostuneita. Muita yhteenkuuluvuuden tunnetta parantavia tapoja voisivat olla esimerkiksi säännölliset puhelin- tai videopalaverit ryhmän jäsenten kesken.

Työntekijöiden välinen kommunikaatio on tosiaan erittäin tärkeää yhteishengen luomisessa. Tähän kommunikaation voisi olla hyvä kannustaa ihan johtajatasolta jos se ei muuten luonnistu. Johtaja voisi esimerkiksi kannustaa työntekijöitään kommunikoimaan toistensa kanssa sosiaalisessa mediassa. Hän voisi itse tehdä aloitteen luomalla työntekijöiden välisen ryhmän sinne, ja aloittamalla keskusteluja työntekijöiden välillä, esimerkiksi kehoittamalla heitä pohtimaan jotain tiettyä toimintatapaa. Aktiivisimmille kommunikoijille johtaja voisi tarjota pienimuotoisen palkinnon.

 

Lähteet:

https://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/96676/Ae8_2010.pdf

http://esalehtinen.blogit.hameensanomat.fi/2014/12/08/virtuaalitiimi-digiajan-haaste-tyoyhteisoille-ja-johtamiselle/

1: Ellis & Miller 1994; Lim 1996; Pessi 1999; Vartia & Perkka-Jortikka 1994

2: Piirainen, Elo, Hirvonen, Kauppinen, Ketola, Laitinen, Lindström, Reijula, Riala, Viluksela & Virtanen 2000.

lauantai, 19. marraskuu 2016

Kuinka virtuaalinen tiimi toimii tehokkaasti?

Preparing-Your-Company-for-Digital-Disru

Tiedon jakamisen kannalta tärkeimpänä yksittäisenä tekijänä on osapuolten välinen luottamus, jonka kasvaessa avoimuus lisääntyy ja viestintäkanavien käyttö monipuolistuu. Tällaista avointa ilmapiiriä voidaan  rakentaa  henkilökohtaisten kontaktien kautta, kuten kasvokkaisissa ja muissa sosiaalisissa vuorovaikutustilanteissa. (Lesser & Prusak,1)

Jos organisaation jäsenet eivät tunne kunnolla toisiaan, viestintä heidän välillään ei todennäköisesti tule olemaan kovin avointa, ja muitakin koordinointiongelmia tiimin sisällä saattaa esiintyä. Johtajan tehtävä on saattaa työntekijät yhteen, mieluiten paikanpäällä kasvotusten. Tutustuminen voi hyvin tapahtua rennommissa merkeissä työpaikan ulkopuolellakin.

Toisaalta, vaikka toisiin ihmisiin  tutustumisessa on korostettu kasvokkaisen viestinnän merkitystä, onnistuu ihmisiin tutustuminen myös sähköisesti. Esimerkiksi puhelinkokoukset, joissa vaihdetaan kuulumisia muistakin kuin työasioista, voivat auttaa ihmisiä tutustumaan toisiinsa.

Jos tiimin jäsenillä on vahvat työsuhteet, he näyttävät saavuttavan sellaisen keskinäisen ymmärryksen tason, joka mahdollistaa itse asiaan keskittymisen. Pelkkä oleellisen informaation vaihto johtaa yhteisen merkityksen syntymiseen, sillä kyseinen tieto kohdistuu siihen, mikä on osanottajille tärkeää. Se luo yhteistä kieltä ja uutta tietoa. Tehtäväkohtaista vuorovaikutusta voi edistää esimerkiksi pari- ja ryhmätyöskentely tai meneminen toisen henkilön luo mentoroitavaksi tai saamaan apua tietyissä työtehtävissä. 

Teknologinen puoli on oltava työntekijöillä moitteettomasti hallussa, jotta se ei haittaa kommunikaatiota. Ongelmatapauksissa on tärkeää tarjota heille IT-tukea jotta he pystyvät tekemään työnsä tehokkaasti.

 

Lähteet:

1: Lesser & Prusak 2000; Tynan 1999.

lauantai, 19. marraskuu 2016

Miten virtuaalisen tiimin johtaminen eroaa fyysisestä tiimistä?

111%20virtuaali.jpg

Johtaminen virtuaalisessa tiimissä on monimutkaisempaa kuin paikallisen tiimin johtaminen  monestakin  eri  syystä:  johtajan  sosiaalinen  läsnäolo  saattaa  olla  vaikeampi  saavuttaa  fyysisen  etäisyyden  vuoksi  (Kiesler  &  Sproull  1992;  Warkentin,  Sayeed  &  Hightower  1997),  luottamus  johtajan  ja  tiimin  jäsenten välillä saattaa olla  pinnallista ja häipyvää (Jarvenpaa, Knoll &  Leidner 1998) ja viestintä tiimin jäsenten ja johtajan kanssa saattaa olla monimutkaista (Cascio 1999; Cascio & Shurygailo 2003). 

Oleellista on tiedostaa, että virtuaalisen tiimin johtaminen on ihmisten eikä teknologioidenyhdistämistä ja että ihmisten johtamisen merkitys on keskeinen. (Annunzio 2001; Jarvenpaa ym. 1998; Kayworth & Leidner 2000.)

Virtuaalisen tiimin johtaminen on varsin pitkälti osallistuvaa johtamista, missä vastuu ja valta ovat jakaantuneet laajalti ryhmän sisällä. Virtuaalisen tiimin johtajuus voi edellyttää uusien johtamistapojen löytämistä: uusia tapoja motivoida ihmisiä, joita näkee harvoin, uusia tapoja viestiä visiota sekä luoda yhteistä kulttuuria ja uusia tapoja ajatella, miltä organisaation tulisi näyttää. (Gaulat 2006.)

Yleinen virhe jonka virtuaalisen tiimin johtaja tekee on peräänkuuluttaa liian tiukkoja työaikoja, kuten perinteisellä työpaikalla. Virtuaalinen työskentely on vapaampaa, ja jos tämä vapaus viedään pois, työntekijän työmotivaatio heikkenee. Parempi tapa johtaa on valvoa läsnäoloa suoritettujen tulosten kautta, ja antaa työntekijälle mielekkäitä tehtäviä ja tavoitteita. (Cascio ja Shurygailo, 2003)

Esimiehellä ei ole mahdollisuutta samankaltaiseen valvontaan kuin perinteisessä työpaikassa. Tällöin virtuaalisen tiimin toiminnassa ja johtamisessa korostuu erityisesti luottamus, ilman sitä virtuaalinen tiimi ei yksinkertaisesti toimi.

https://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/96676/Ae8_2010.pdf

tiistai, 15. marraskuu 2016

Virtuaalitiimit

large_article_im4524_virtual_teams_resiz

 

Mikä on virtuaalinen tiimi?

”Virtuaalinen tiimi on ryhmä, jonka jäsenet työskentelevät toistensa panoksesta riippuvaisina yhteistä päämäärää kohti, mutta ovat maantieteellisesti hajautuneita eri paikkoihin ja kommunikoivat keskenään sähköisiä välineitä käyttäen” (Lipnack & Stamps, 1).

Virtuaalisen tiimin tarkoituksena on yhdistää yrityksen parhaat yksilöt kompaktiin tiimiin joka pystyy tarvittaessa tekemään nopeita päätöksiä yrityksen parhaaksi. Tämä tiimi pystyy toimimaan dynaamisesti ympäri maailmaa digitalisaation suomilla mahdollisuuksilla, ja sen perusedellytyksenä on että ryhmän koko ei kasva liian suureksi, jolloin päätöksenteko pysyy nopeana. Virtuaalisten tiimien toimiessa hyvin niiden etuihin voidaan lukea myös kulujen väheneminen, joustavuus, kasvava innovaatiokyky ja osaamisen laajempi jakaminen (Derosa & Lepsinger, 2).

Yksilön näkökulmasta katsottuna virtuaaliset tiimit tuovat joustavuutta työskentelyyn sekä työ-ja yksityiselämän yhteensovittamiseen, suurempaa vastuuta ja parempaa työmotivaatiota (Bell & Kozlowski, 3).

Yleisesti ottaen virtuaaliseen tiimiin pääsevät vain parhaimmat työntekijät, kriteereinä ovat erityisosaamisen lisäksi mm.:

  • Hyvät kommunikaatiotaidot
  • Teknologiset taidot
  • Projektihallintataidot
  • Kyky itsenäiseen työskentelyyn

(Duarte & Snyder, 4)

Kommunikointi virtuaalisissa tiimeissä tapahtuu pääosin sähköisesti maantieteellisistä etäisyyksistä johtuen. Sähköpostit, puhelin- ja videoneuvottelut, sekä pikaviestittimet ovat yleisiä kommunikaatiovälineitä.

 

Virtuaalisten tiimien puutteet

Virtuaalisille tiimeille luonnollinen etäisyys ryhmän jäseniin luo omat haasteensa ryhmien toimintaan. Kasvokkain keskustelu on usein mahdotonta, ja tämä tietysti haittaa kommunikointia, viestintä kun ei ole pelkkää puhetta, myös kehonkieli on suuressa osassa siinä ymmärretäänkö sinut oikein.

Virtuaaliset tiimit saattavatkin usein siis kärsiä mm.:

cartoon_virtual_office.jpg

  • Luottamuksen puutteesta
  • Eristäytyneisyydestä
  • Yhteisöllisyyden puutteesta
  • Teknologian epäluotettavuudesta
  • Heikosta koordinoinnista
  • Tiedon jakamisesta

(Kayworth & Leidner, Lipnack & Stamps ym., 5)

 

Mahdollisia negatiivisia puolia on siis kohtalaisen paljon. Onko siis perinteinen, paikan päällä tapahtuva johtaminen kaikin puolin parempaa? Ja jos se ei ole mahdollista, voisiko virtuaalitiimit korvata jollain paremmalla johtamistavalla? Tätä pitääkin pohtia jatkossa.

 

Lähteet:

1: Lipnack & Stamps 2000

2: Derosa & Lepsinger 2010; Ebrahim ym.2009.

3: Bell & Kozlowski 2002; Cascio 2000; Hertel ym. 2005; Martins ym. 2004.

4: Duarte & Snyder 2001; Kokko, Vartiainen & Lönnblad 2007

5: Lipnack & Stamps 2000; Kayworth & Leidner 2000 ym.

http://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/116051/progradu_lillipollanen.pdf?sequence=2

sunnuntai, 6. marraskuu 2016

Johtajan ja työntekijän suhde digiaikana

de6962ec3f813117663262b016aba038.jpg

 

Näin digiaikana ihmisiin on huomattavasti helpompi pitää yhteyttä. Tämän tulisi päteä työpaikoilla myös johtajien ja heidän alaistensa välillä. Näin syntyy parempi työyhteisö ja molempien on mukavampi työskennellä. Työntekijöillä voi hyvin olla mielessän erilaisia parannusehdotuksia työnteon näkökulmasta, mutta niistä ei uskalleta kertoa koska pelätään torjuntaa tai arvostelua. Näin ei tulisi olla, vaan johtajan pitäisi olla hyvä kuuntelija joka ottaa kaikki mielipiteet huomioon. Käytännön kokemus henkilöltä joka on erikoistunut johonkin tiettyyn tehtävään on aina hyvin arvokasta. Jos johtaja vaikka tarjoaisi palkkion hyvän kehitysehdotuksen antaneelle henkilölle, se varmasti innostaisi muitakin työntekijöitä jakamaan kokemuksiaan. Hyvä johtaja erottelee näistä kokemuksista jyvät akanoista, mutta ei lyttää huonompiakaan ehdotuksia päin naamaa.

Tätä kautta pätevä organisaatio kehittää itseään, ja parantaa kilpailukykyään. Tämä johtajan ja työntekijän parempi suhde auttaa luonnollisesti myös työntekijöitä. He voivat saada tarkkaa käytännön ohjeistusta kuinka parantaa työsuoritustaan, ja näin parantaa osaamistaan. Työntekijöiden osaamisesti tuli mieleen, että digitalisaatiohan auttaa heitäkin valtavasti, koska tietoa on niin paljon helpommin saatavilla. He pystyvät syventämään osaamistaan muiden saman alan ammittilaisten neuvoilla ja kokemuksilla. Verkko on täynnä tällaisia pieniä yhteisöjä, jonne tietynhenkiset ihmiset voivat kokoontua ja jakaa kokemuksia. Tämä pätee luonnollisesti myös johtajiin.